Vi på Panelista stöter ofta på organisationer som har utmaningar med både att fånga kundinsikter, och att snabbt agera på dem. De vill vara agila men sitter fast i gamla mönster kring teknik och ledarskap.

Vi hade ett intressant snack med Laszlo Fischer från agilitets-experterna på ProAgile om hans bästa tips för företag som vill bryta gamla vanor och bli agila på riktigt.

Laszlo har en bakgrund som systemutvecklare och har jobbat som Scrum Master och agil coach de senaste åtta åren, Förutom att hjälpa organisationer att utvecklas, utbildar han även Scrum Masters, produktägare och ledare.

ProAgile grundades av en samling entusiaster inom agilt som ville förändra produkt- och tjänsteutvecklingsbranschen. - Vi försöker leva som vi lär, säger Laszlo, i en transparent och platt organisation där alla har lika mycket inflytande. 

Människor förtjänar att arbeta i organisationer där de kan komma till sin rätt och skapa värde, inte för att de måste, utan för att de vill. Organisationer som inser detta blir morgondagens vinnare!

Förändringen behöver börja på ledarskapsnivå. Det är där mandatet att skapa förutsättningarna finns. Kunskapsskillnaden mellan chefer och medarbetare har radikalt minskat sedan nu rådande organisationsteorier utvecklades, kring förrförra sekelskiftet. Därför är det inte längre mest sannolikt att cheferna själva har svaren på arbetet som görs. Detta leder till den rimliga slutsatsen att beslutsfattande behöver hamna hos de som utför arbetet och påverkas av beslut. Chefers och ledares främsta uppgift är att skapa förhållanden som främjar självorganisering och självstyrande. Detta ledarskap kallas tjänande ledarskap, eller servant leadership på engelska.

Rädsla är den stora bromsen för denna förändring. Den övervinns bäst med tydlighet, i såväl mål som ramar. Inom dessa ramar får teamen och medarbetarna frihet att göra det som behövs för att uppnå målen. Den här typen av ledarskap motiverar kompetenta och kreativa medarbetare och tar vara på företagets resurser.

Produktägaren har en otroligt viktig roll för att överbrygga gapet mellan långsiktiga mål och dagligt arbete. Produktägaren är den som har ensamt ansvar för att en produkt eller tjänst skall nå högsta möjliga värde.

Många organisationer har produkter som skall tillgodose många olika målgrupper. Produktägarens roll är att definiera vad som skall fokuseras på och att både hantera “tratten och förstoringsglaset”, det vill säga att tydligt prioritera vad som görs här och nu och samtidigt ha koll på långsiktiga mål och omvärld.

Det är viktigt att inte skapa en produktägarhierarki. Den undergräver mandatet som produktägaren behöver ha för att kunna lyckas. Produktägaren har en krävande roll. Man måste därför ge produktägaren förutsättningar för att lyckas, tex genom agila coacher, scrum masters och andra stöttande roller. Ledningen är ytterst ansvarig för att skapa miljön där produktägaren kan lyckas.

Organisationer behöver röra sig bort från komponent-team (ett team som jobbar med gränssnitt tex) och istället skapa feature-team. Det innebär att sätta samman team som har möjlighet att själva skapa värde från idé till tjänst eller produkt hela vägen till kunden eller användaren. Det kan vara en ganska stor sak att ge sig på och kan ibland leda till att man omorganiserar.

Även om inte produktägaren skall styra omorganisationen, så är det hen som skall visa vilket värde som ska byggas, och för vem. Alla som tillför direkt värde till produkten eller tjänsten bör vara med och påverka hur man bäst organiserar sig för att skapa värde och mesta möjliga engagemang.

Att skapa sådana organisationsstrukturer lyckas sällan på första försöket utan är en iterativ process. För att utvärdera organisationen behöver kloka saker mätas, till exempel cykeltid, som är ett mått på hur lång tid det tar att omsätta en idé till produkt som kund kan använda.

Produktägarskap, tjänande ledarskap och smidiga organisationer i all ära, men ska organisationer snabbt skapa värde av hög kvalitet så behövs också tekniska förutsättningar. Många företag är begränsade av gamla system och tekniska lösningar som är dyra och svåra att anpassa.

Teknisk agilitet innebär att man kontinuerligt och iterativt bryter sig loss från gamla systemberoenden och bygger en mer lättrörlig teknik och arkitektur. Det omfattar många arbetssätt, metoder och tekniker som syftar till kunna förändra system på ett säkert sätt med hög förändringstakt genom till exempel refaktorisering , kontinuerlig integration, testautomation och mob-programmering.

Ibland hör man begrepp som iterativt skapande och inkrementellt värde i betydelsen att man ska ta små smarta steg framåt i utvecklingen. Låt oss reda ut de begreppen lite.

Iterativt betyder att aktiviteter utförs regelbundet, till exempel dagligen, varje vecka, varje sprint och så vidare. Styrkan med iterativ utveckling är att det finns återkommande möjlighet att granska vad som har byggts, och hur. Anpassning av bägge delarna är då en naturlig följd, och organisationen blir bättre på sitt värdeskapande.

Inkrementellt innebär att produkten eller tjänsten byggs upp stegvis, där varje steg lägger till värde till de föregående stegen. Arbetar organisationen iterativt, men inte inkrementellt, är det svårt att granska utkomsten av arbetet, för den är inte nödvändigtvis ett fungerande, värdefull del som går att få feedback på. Anpassningen och de framtida besluten blir då lidande. Agila organisationer är duktiga på att skapa värde inkrementellt i regelbundna iterationer.

Panelista kan integreras i den här processen för att skapa en agil organisation på ett intuitivt sätt och kan bidra till att direkt få kvalitativ feedback från användaren. Vi ser tyvärr att många organisationer kämpar, eller inte ibland inte ens kämpar, med att jobba med kundinsikter, avslutar Laszlo. - Vi vill komma ifrån antagandet att organisationen har alla svar och istället jobba med insikter från användare och kunder.